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Comment la transformation numérique va tuer l’économie française

Comment la transformation numérique va tuer l’économie française

De nombreux groupes sont en train de se doter d’un nouveau membre du comité de direction, le Digital Transformation Officer.

Cette nomination répond à la juste compréhension d’un impératif : le numérique est entré dans les usages quotidiens de la plupart de nos concitoyens, et ils attendent, en tant que clients et usagers, que les offres qui leur sont proposées s’adaptent à cette nouvelle situation.

Quelles sont leurs principales attentes ?

  • Des informations plus complètes, plus à jour, plus faciles à trouver ;
  • Un accès aux informations, voire aux actes d’achat, directement à partir de n’importe quel appareil, y compris nomade ;
  • Des circuits de décision beaucoup plus courts ;
  • Une personnalisation de la relation, y compris lorsqu’elle passe par plusieurs canaux ;
  • Une capacité de l’organisation à réagir plus vite et de façon plus adaptée en cas d’incident (la gestion des exceptions).

Cependant les postes de Digital Transformation Officer sont le plus souvent occupés par des technologues. Or, comme chacun le sait, l’informatique est un art difficile, et il est pratiqué d’autant plus facilement qu’il résout des problèmes simples. De sorte qu’une tendance se fait jour naturellement : la volonté d’homogénéiser et de simplifier la réalité du terrain pour lui permettre de rentrer dans le nouveau monde forcément réjouissant du presque-tout numérique.

En résumé : si la réalité n’est pas prise en compte par les outils, tant pis pour elle, elle n’a qu’à changer.

Les conséquences sont drastiques, vues par le terrain et donc par les clients et usagers :

  • Nos interlocuteurs humains au sein de l’organisation ont souvent moins d’informations que nous sur leurs propres offres (d’où l’élan naturel des contrôleurs SNCF de se cacher en cas de problème, ou les vendeurs de la FNAC qui connaissent moins bien l’état de leur stock que le client) ;
  • Il est devenu quasiment impossible d’obtenir 1) un traitement sans défaut d’un bout à l’autre et 2) une gestion saine, rapide et efficace des incidents (vous avez été radié par erreur chez Pôle Emploi ? Appelez le 3949 et essayez d’obtenir une résolution de votre problème – essayez déjà de parler à un être humain !)
  • Les employés des organisations, et au premier chef ceux qui sont en contact avec les clients et usagers, disposent de moins en moins de moyens d’action pour traiter correctement les cas et corriger les défauts.

La transformation numérique s’est transformée en un monstre qui dévore ses propres enfants.

Elle nie la complexité de la réalité et interprète ses échecs comme des défauts d’exécution, des erreurs humaines, ou des résistances au changement, alors qu’en fait c’est elle-même qui empêche des employés consciencieux, professionnels, motivés et compétents de bien faire leur travail.

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La transformation numérique aurait dû être au service des collaborateurs des organisations, pour leur permettre de bien faire leur travail. Et pas l’inverse.

En prenant les collaborateurs pour des êtres incapables d’une prise de décision  intelligente, on conduit naturellement à deux contre-mesures : automatiser partout où l’on peut le faire ; et faire faire la travail en Chine ou en Inde sinon.

Comment résister à cette menace ?

La solution viendra, comme toujours du terrain. Il faudrait que les sièges régionaux, nationaux, et internationaux, réalisent que la création de valeur se passe d’abord et avant tout sur le terrain, au quotidien. Avec cette forme de respect renouvelé, le siège doit se sentir investi d’une tâche sacrée : permettre à ses employés, à tous ses employés, de bien faire leur travail.

Dans ce cadre, la transformation numérique prendra tout son sens. On remplacera une uniformisation nocive en personnalisation utile, on fera changer les mentalités – et d’abord dans les sièges – et on redécouvrira tout le talent qui est déjà présent dans les organisations, et qui n’a aucun moyen de s’exprimer.

Passez du temps à laisser le terrain vous faire part de ses irritants et de ses suggestions. Laissez le terrain innover, donc expérimenter, donc se tromper. Laissez le terrain échanger avec les interlocuteurs qui comprennent le mieux leurs problèmes : ceux qui font le même travail, ailleurs, donc pas au siège.

Faites-le au moins dans un souci de performance économique, si vous n’en voyez pas l’aspect de justice sociale.

Comment tuer l’innovation, un exemple chez Microsoft

Comment tuer l’innovation, un exemple chez Microsoft

Voici un exemple vécu qui montre comment Microsoft, l’une des sociétés les plus innovantes au monde, a institutionnalisé la capacité à tuer l’innovation locale. Read More »

La transformation digitale, ou l’échec programmé

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Après les vagues du Knowledge Management et des Réseaux sociaux d’entreprise, voici comment celle de la Transformation Digitale va essayer elle aussi de nous noyer, mais avec de sérieuses chances d’y parvenir. Read More »

Quicksolving, un cas de crowdsourcing réussi

Quicksolving, un cas de crowdsourcing réussi

Un bel exemple de crowdsourcing qui a très bien marché, pour convaincre les sceptiques éventuels.

L’année dernière, j’ai essayé de mettre en pratique les principes du crowdsourcing sur un exemple pratique concret, la mise au point d’une présentation marketing percutante sur une offre de service nouvelle et pas forcément facile à expliquer.

Au début du projet, il y a ce constat que l’innovation collaborative, ou le crowdsourcing interne, c’est un concept encore nébuleux pour beaucoup. On est dans la situation très frustrante où les prospects ont du mal à percevoir la puissance de la démarche, et une fois la démarche lancée les clients obtiennent systématiquement des résultats tangibles bien meilleurs que ce qu’ils avaient imaginé. L’inverse d’une arnaque en somme, mais cela rend les ventes difficiles.

J’ai donc dans un premier temps essayé de concrétiser la valeur ajoutée de l’innovation collaborative / du crowdsourcing interne dans une démarche ultra simple, très courte, peu chère, donc susceptible d’emporter l’adhésion d’un décideur sans qu’il passe un an à y réfléchir. Comme nous avions déjà mis en place des opérations coup de poing comme celle-ci chez plusieurs clients avec Motivation Factory, les études de cas et les mesures de performance existaient déjà.

Ensuite j’ai jeté mes idées dans une présentation Powerpoint, en essayant d’être aussi logique, clair et convaincant que possible, mais sans passer trop de temps sur la partie graphique tant que le contenu n’était pas mieux rodé.

A ce stade j’ai coincé, n’arrivant pas à améliorer le flux d’idées et d’arguments. J’avais trop passé de temps sur le sujet pour parvenir à le rendre vraiment simple et intelligible (et puis la fatigue n’aide pas). J’ai donc pensé à appliquer le crowdsourcing, justement, à la description de cette offre baptisée « Quicksolving ».

La présentation initiale a été envoyée à des personnes correspondant aux critères suivants :

  • Ce sont des personnes que je connais suffisamment bien, et avec lesquelles il existe un courant de sympathie suffisant, pour que nous en soyons au moins à nous tutoyer ;
  • Les personnes contactées ont suffisamment de compétences dans le domaine des affaires pour que leur apport puisse plausiblement améliorer significativement la présentation.

Il n’y avait rien à gagner, à part la satisfaction de m’avoir apporté de l’aide. Et puis je ne sollicite pas souvent ces personnes, sauf pour leur envoyer en début d’année ma carte de vœux de 5 pages (sans image) mais ils n’ont pas l’air de s’en plaindre.

Voici ce que cela a donné :

  • 857 envois (oui j’ai pris conscience que cela faisait beaucoup, c’est sans doute à force de changer de job tous les 2 ans sur plus de 20 ans)
  • 553 réponses dont 447 argumentées et 106 « c’est super vas-y continue » donc pas très actionnables même si ça fait toujours chaud au cœur
  • 4 semaines pour traiter les réponses individuellement – c’était quand même un minimum – et compiler les retours pour en faire quelque chose de propre
  • Des retours étonnamment homogènes, à la fois sur la laideur de la présentation initiale (le fameux style néo-post-moderne vomitif, correspondant aux canons de la beauté suivant les informaticiens Microsoft qui réalisent les gabarits par défaut), sur la logique du raisonnement, sur ce qui allait et n’allait pas
  • Des points aberrants et ultra originaux, comme cette ancienne consultante (elle se reconnaîtra) qui m’a répondu que, indépendamment de toute forme de logique, la présentation était beaucoup trop bleue et trop carrée, et que vue de loin sur un rétroprojecteur flou elle était quand même très immonde. Feedback original et très utile ! j’ai refait le test du vidéoprojecteur flou, et c’est vrai que ça décape. En plus c’est exactement ce que vous avez quand vous êtes assis au fond de la salle dans une présentation publique et que l’écran est trop petit.

Voilà pour le succès d’estime de ma demande auprès des gentils contributeurs que j’avais sollicités – qu’ils en soient donc à nouveau remerciés.

Le résultat était très différent de l’original.

Quicksolving_cover

Là où l’histoire prend tout son sel, c’est que cette présentation a obtenu des résultats magnifiques en vente – elle nous a généré un flux inattendu d’appels entrants et de contrats, et sans besoin de passer des heures à expliquer que ça marche et comment ça marche. Elle est maintenant traduite en anglais et commence à faire des étincelles ailleurs.

Bref un bel exemple de ce que le crowdsourcing peut apporter de meilleur – sauf que la prochaine fois je m’équiperai d’un système de traitement plus efficace parce qu’à la main c’était quand même très long.

Au passage, j’en profite pour vous donner la présentation finale tant vantée ci-dessus. Elle est destinée à des patrons opérationnels d’entités de 500 à 1000 personnes, avec un besoin urgent à résoudre, et qui sont prêts à demander de l’aide à leurs collaborateurs pour y parvenir. A faire circuler sans modération !

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Crowdsourcing ou clownsourcing, le syndrome des lemmings

Crowdsourcing ou clownsourcing, le syndrome des lemmings

Depuis quelques années, après le Knowledge Management et les Réseaux Sociaux d’Entreprise, les comprimés effervescents s’appellent désormais « transformation digitale » et « crowdsourcing ».

En ce qui concerne le premier, je suis un peu choqué que la transformation numérique de l’entreprise soit une réalisation récente – mais brisons là, cela sera l’objet d’un autre article. Et au passage, la transformation digitale, en français, c’est quand on se vernit les ongles.

En ce qui concerne le second, le sujet est encore suffisamment récent pour qu’une mise au point soit potentiellement utile avant qu’on ne jette le bébé avec l’eau du bain.

Qu’est-ce que le crowdsourcing ? l’idée fondamentale consiste à croire qu’en interrogeant une masse de gens on obtiendra des résultats forcément meilleurs qu’en en interrogeant peu. Du coup la question porte sur l’art et la manière de poser des questions à des masses d’individus – une simple question d’outil informatique, en somme, ce qui explique que le sujet soit porté par des éditeurs de logiciels.

Cependant, la prémisse  » plus on est de fous, plus on rit » est largement battue en brèche par l’expérience.

Albert Einstein, comme de nombreux génies, allait très vite tout seul, et le forcer à travailler en équipe n’aurait pas forcément accéléré ses fulgurances. De nombreuses études universitaires récentes tendent d’ailleurs à montrer qu’en créativité il n’est pas évident du tout qu’un brainstorming classique en groupe ait de meilleurs résultats que des séances de réflexion individuelles – ce serait plutôt l’inverse.

John Ford affirmait clairement que s’il avait demandé à « la foule » comment améliorer les transports, il aurait fabriqué un cheval plus rapide (ou à 6 jambes) mais pas une voiture.

Toujours en parlant de voiture, faites appel à la foule pour co-créer un nouveau produit innovant et vous obtenez ceci :

Nissan_IDx_Freeflow

Oui c’est très laid. Nissan a réinventé la Trabant, mais en modèle coupé. Et ils se sont mis à beaucoup pour cela, cela s’appelle de la co-création.

Même dans des contextes plus industriels comme le monde de l’informatique, il est de plus en plus clair que pour avancer rapidement il faut de petites équipes agiles et pas des armées de développeurs. En fait, au-dessus d’un seuil d’ailleurs assez bas, rajouter des développeurs ralentit la production absolue de toute l’équipe. Une bonne leçon au passage pour certains de nos grands groupes : si votre performance baisse, envisagez de réduire le personnel du siège, ça clarifiera les missions de ceux qui restent et ça libérera du temps pour vos employés sur le terrain.

Faire appel à « la foule » sans discrimination, cela veut donc dire en général se planter, mais plus vite et plus fort que tout seul. Demandez aux lemmings, ils sont très forts pour cela.

Alors tout est-il à jeter ? Non, mais à condition de faire attention.

Si vous avez un sujet important et urgent à résoudre dans votre entreprise, alors il peut être très intelligent de faire appel à des publics larges pour vous aider à avancer, mais sous réserve que le sujet s’y prête, c’est-à-dire que le public auquel vous faites appel soit compétent et motivé pour vous aider.

Un public est compétent pour tout ce qui le touche personnellement, par expérience ; et pour tout ce qui touche à la créativité, sous réserve que vous soyez capable d’encadrer cette dernière. Un public est motivé par ce qui peut rendre sa vie ou celle des autres meilleures.

Compte tenu de ces 2 critères, le crowdsourcing est une démarche qui devrait toujours s’adresser en priorité à vos employés et collaborateurs : ce sont toujours les personnes les plus compétentes et motivées pour ce qui touche à votre entreprise.

Dans un deuxième temps on peut envisager de s’adresser à des clients, partenaires et fournisseurs de confiance, un cercle relativement proche dont la bienveillance est garantie.

Ensuite on peut élargir à des panels de consommateurs, en étant conscient que ces derniers sont dépositaires d’un immense bon sens, et d’une capacité hors norme à décrire ce qui les irrite. En revanche, pour ce qui touche à la recherche de solutions, c’est souvent plus discutable. Demandez à des consommateurs quel serait pour eux le prix idéal d’un nouveau produit que vous envisagez de lancer, et ils vous répondront : zéro. Ah oui, ça c’est le prix idéal.

Ensuite vient l’appel à des « places de marché » constituées de professionnels d’un métier donné – mais est-ce vraiment du « crowdsourcing » en ce sens ? Le mot « place de marché » me semble personnellement mieux adapté et plus clair.

Enfin vient l’appel au grand public, qui suppose que l’entreprise déclenche une volonté d’aider forte de la part d’une masse critique d’aficionados. Autant c’est envisageable pour Dell, Starbucks, Lego ou BMW, et de façon générale pour des enseignes qui génèrent un fort courant de sympathie ou qui font rêver étant enfant (voitures, espace, avions, jouets…), autant cela paraît beaucoup plus aléatoire pour des sujets plus arides ou connotés moins positivement ou simplement moins connus… l’assurance, le fisc, les pompes funèbres…

Et n’oublions pas le risque très réel que votre opération destinée à mobiliser les ressources créatives du grand public le fasse pour des motifs simplement humoristiques : cela donne le Monopoly « Montcuq ».

D’autres exemples, en anglais, de crowdsourcing particulièrement ratés :

« The 5 most entertaining crowdsourcing disasters »

et plus récent :

« Crowdsourcing gone wrong: how brands can avoid messy marketing mistakes »

Pour résumer, alors que le mot crowdsourcing commence à nous être servi à toutes les sauces, je voudrais mettre en garde les fanas de mode qui vont vouloir briller dans les médias en lançant une opération sans trop y réfléchir. Question mal posée, public mal choisi, ce n’est pas du crowdsourcing que vous allez faire c’est du clownsourcing. Et ensuite on va tout arrêter alors que fondamentalement c’est une bonne idée – si c’est bien fait.

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Ben c'est moi. Ancien haut fonctionnaire, pipeliner chez les Papous, consultant en stratégie et organisation, patron d'une startup dédiée au livre électronique, marketeur chez Microsoft, capital-risqueur... J'ai eu au moins 9 vies et compte bien en avoir au moins 9 autres !

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